A revista Exame desta semana traz reportagem sobre como algumas grandes cidades do mundo estão enfrentando os desafios de gestão, destacando uma elite de servidores públicos para essa tarefa. Infelizmente, nenhuma cidade brasileira na relação. Eu defendo o conceito de banco de desafios para as organizações públicas brasileiras: um conjunto de problemas variando dos simples aos hipercomplexos (cabeludos), disponíveis para serem escolhidos e enfrentados por servidores motivados, trabalhando sob um regime de autonomia e accountability. Um dia chegaremos lá, mas é um desperdício que os governos daqui ainda estejam amarrados a modelos de gestão tão arcaicos, que não produzem inovação, entregam pouco valor e asfixiam a motivação dos profissionais.
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Organizações ambidestras
Cada vez mais se questiona o papel de arquiteturas organizacionais tradicionais (isto é, como as organizações se estruturam formalmente), tendo em vista o reconhecimento de que essas estruturas não conseguem lidar bem com os desafios ambientais e os paradoxos da gestão contemporânea. Essa seção aqui do Harvard Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu/item/7282.html) sempre pergunta aos leitores a opinião sobre assuntos como esse e, ao final, faz um resumo do tema. Eu, sinceramente, acho que o caminho apontado pelo professor de Harvard John Kotter é promissor tanto para organizações privadas como públicas. Vejam o que ele disse (traduzi):
John Kotter sugeriu recentemente que as organizações bem-sucedidas do futuro terão de ter, ao mesmo tempo, hierarquias tradicionais para lidar com seus negócios centrais e redes que serão mais adequadas para lidar com as novas oportunidades. Isso vai requerer líderes que possam construir e gerenciar “sistemas operacionais duplos”, colocando nas redes de inovação pessoas voluntárias da hierarquia existente. Isso vai requerer também uma coalizão de liderança para coordenar a direção estratégica dos esforços dessa rede de inovação com a estratégia geral perseguida pela hierarquia convencional.
Kotter defende que a mesma organização seja integrada pelas duas estruturas, uma mais tradicional e a outra, maleável. É o que se tem chamado também, com algumas variações, de abordagem ambidestra nas organizações. A ideia é, enfim, ter estruturas organizacionais maleáveis, que possam ser “montadas” e “desmontadas” de acordo com as demandas do ambiente e os desafios estratégicos.
O texto é curto e vale a pena ler (clique aqui: http://hbswk.hbs.edu/item/7282.html)
Onde morre a estratégia das organizações
O Boletim da Wharton School divulgado em 31/7 trouxe uma excelente entrevista com o professor daquela prestigiada escola Lawrence Hrebiniak.
Ele trata de um assunto fundamental e caro para qualquer organização, privada ou pública: por que a maioria dos planos estratégicos não são executados.
Vale a pena ler e refletir a respeito.
Os fatores que dificultam ou impedem a execução de planos estratégicos são, evidentemente, diversos e refletem diferentes níveis de complexidade, mas é interessante como eles emanam basicamente da cultura organizacional. E por esse motivo as principais escolas de administração do mundo e algumas organizações têm percebido a necessidade do doloroso gerenciamento da cultura (o que inclui sua mudança).
Não deixe de ler: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3316
Springwise
Achei esse site bem interessante. Ele reúne ideias inovadoras captadas em todo o mundo: http://www.springwise.com/
Inovação em gestão de pessoas
Esse link traz dicas importantes das duas consultoras que criaram o modelo ROWE – Results Only Work Environment. Poucas organizações parecem dispostas a inovar no desenho do trabalho e na gestão de pessoas. A inércia da cultura organizacional é muito grande. Segue o link: http://www.gorowe.com/blog/2013/01/28/effective-management/11-amazing-employee-motivation-ideas-you-should-try-in-2013/