Banco de desafios no setor público

A revista Exame desta semana traz reportagem sobre como algumas grandes cidades do mundo estão enfrentando os desafios de gestão, destacando uma elite de servidores públicos para essa tarefa. Infelizmente, nenhuma cidade brasileira na relação. Eu defendo o conceito de banco de desafios para as organizações públicas brasileiras: um conjunto de problemas variando dos simples aos hipercomplexos (cabeludos), disponíveis para serem escolhidos e enfrentados por servidores motivados, trabalhando sob um regime de autonomia e accountability. Um dia chegaremos lá, mas é um desperdício que os governos daqui ainda estejam amarrados a modelos de gestão tão arcaicos, que não produzem inovação, entregam pouco valor e asfixiam a motivação dos profissionais.

Seu chefe não é mais seu pai (ou mãe)

O post de hoje trata de dois textos recentes que indicam o que parece ser o futuro da gestão e das organizações. Recentemente o tema complexidade entrou no radar dos acadêmicos da Administração, em boa parte como reflexo de um movimento mais amplo. Esse movimento se iniciou há algumas décadas com o Instituto Santa Fe nos Estados Unidos e com a busca de uma abordagem científica interdisciplinar para lidar com fenômenos naturais e sociais que não cabem em caixinhas ou abordagens reducionistas. Hoje, felizmente, não apenas se reconhece que a gestão ainda lida de forma simplista com um mundo cada vez mais complexo, como também hoje se reconhece que o modelo de organização que herdamos do século XX não serve mais: não prepara as organizações para lidar adequadamente com as turbulências do macroambiente, não extrai o melhor das pessoas (pelo contrário) e não dialoga com a sociedade.

Os dois textos indicados a seguir são uma amostra representativa dessa busca por novos paradigmas de gestão. Vale a pena entrar nesse diálogo.

O primeiro texto (leia aqui) é do consultor Steve Denning, que escreve para a revista de negócios Forbes. A contribuição aqui é, na verdade, um resumo do que foi o último fórum Peter Drucker, realizado na Áustria no ano passado (2013). O que se constatou na reflexão que foi feita naquele fórum sobre o grande legado de Drucker?

  • Peter Drucker teria encarado o fato de que apenas 11% da força de trabalho é apaixonada pelo que faz como nada menos do que uma tragédia humana. O aproveitamento do talento humano era um tema que ocupava sua atenção e para o qual ele não tinha respostas satisfatórias, ainda que tivesse esperança de encontrá-las.
  • Nossas organizações estão em sérios apuros. O modelo hierárquico do séxulo XX que todos conhecemos simplesmente não funciona mais – ele mata a inovação, mata o entusiasmo das pessoas e mata a confiança.
  • Novos modelos estão surgindo e representam uma séria ruptura no modelo mental vigente há quase um século. Apenas mudando as organizações é que se conseguirá ter o tipo de liderança que a sociedade requer. Sem mudar o ambiente organizacional, não há como ter mudança real.
  • As organizações devem evoluir em torno de cinco dimensões importantes: propósito, estrutura, coordenação, valores e comunicação.

O segundo texto é da professora da London Business School Lynda Gratton. Leia aqui. Na verdade, é um pequeno trecho de seu livro mais recente. Nele, ela desenha o paradigma que está sendo criado para o desenho de organizações duradouras e eficazes. Destaco os seguintes aspectos:

  • As melhores organizações são aquelas preparadas para extrair o melhor da inteligência e da sabedoria de uma infinidade de cérebros que se vinculam a elas. Elas desenvolvem ferramentas colaborativas para orquestrar o uso desses recursos, costuram redes de relacionamento para desenvolver inovação e focam no bem-estar e na vitalidade emocional dos integrantes dessas redes.
  • Como lembra a professora Barbara Kellerman (no livro The End of Leadership – que recomendo fortemente também), a liderança corre o risco de se tornar obsoleta. Não que os líderes deixarão de existir – isso não acontecerá. Ocorre que o seguimento (followership) hoje é mais importante do que a liderança. Isto é, aquela visão antiga de equipes de trabalho em que os liderados apenas esperam passivamente por instruções do chefe é coisa do passado. Hoje se espera que os “liderados” sejam seguidores ativos (e é preciso criar condições para que isso ocorra).
  • As organizações, para sobreviver, vão depender cada vez mais de uma bússola moral que guiará as pessoas, criando valores e princípios .
  • A estrutura hierárquica tradicional que conhecemos cada vez mais é coisa do passado.
  • Igualmente, o típico relacionamento paternalista de trabalho (parent-child) está com os dias contados. No novo paradigma, o funcionário deixa de ser visto como criança (com todas as implicações decorrentes dessa visão) e o relacionamento com a organização segue a linha de adulto para adulto.  Com isso, aumentam tanto a autonomia do profissional quanto sua responsabilidade.

Enfim,  é um novo mundo, com novos paradigmas que clamam por uma revisão de modelos mentais de gestão e por uma dolorosa mudança em culturas organizacionais. Você está preparado para ele?

 

Desafios da gestão e desafios dos relacionamentos

Seguem duas indicações de rápidas leituras bem interessantes.

A primeira delas, da consultoria brasileira Amana-Key, resume com rara felicidade os principais desafios que toda organização enfrenta nos dias de hoje e para os quais ainda não há soluções disseminadas, embora haja alguns caminhos promissores. Segue o link:  www.amana-key.com.br/newsletters/jul2014

A segunda indicação trata dos efeitos no nosso cérebro da difícil arte de lidar com pessoas, em especial no que diz respeito a dar (e receber) feedback negativo e positivo. O que se sabe é que os efeitos de uma crítica mal feita são duradouros e muito mais poderosos do que os de um elogio. Não se trata de não dar feedback negativo às pessoas (em qualquer relacionamento!), mas sim da maneira correta como isso deveria ser feito. Como está claro no texto a seguir, há poucas coisas mais prejudiciais a um relacionamento de qualidade de longo prazo do que a pessoa que entra em discussões com opiniões já formadas, preocupada apenas em fazer com que os outros a aceitem e que não consegue ouvir e ter empatia com outros pontos de vista. Vale a leitura também (é curto) e a reflexão: http://blogs.hbr.org/2014/06/the-neurochemistry-of-positive-conversations/

Os efeitos do poder e a gestão das organizações

De acordo com as evidências científicas mais atualizadas, o poder faz com que as pessoas tendam a:
– Priorizar seus próprios objetivos e desejos, em detrimento dos objetivos e desejos das outras pessoas
– Deixar de considerar as perspectivas de terceiros
– Ser menos cortezes
– Agir de forma mais impulsiva e procurar satisfazer caprichos
– Desconsiderar os sentimentos das outras pessoas
– Ter maior probabilidade de interromper as outras pessoas em conversas
– Olhar menos nos olhos de outras pessoas – que ocupam menor posição de poder – quando estas estão falando (existe até um coeficiente para isso… quem está em posição de poder demanda o olhar do “subordinado”, mas gasta bem menos tempo olhando para ele)
– Agir de forma mais hostil
– Ter seriamente debilitada a mesma inteligência social que as levaram inicialmente à posição de poder (fenômeno conhecido como o paradoxo do poder – a pessoa que chegou ao poder sendo amigavel, atenta aos outros, deixa de sê-lo)
– Agir para preservar seu poder, atuando até agressivamente quando percebem que seu poder está ameaçado
– Considerar relações que podem ser amistosas como meramente instrumentais, enfraquecendo a qualidade dos relacionamentos sociais de que participam
– Julgar as outras pessoas de forma superficial
– Racionalizar comportamentos anti-éticos
– Ter distorcida sua habilidade para analisar informações complexas e tomar decisões com base nessas informações (adotando uma visão que ignora nuances)
 – Superestimar sua virtude moral e, portanto, repelir maior transparência ou maior monitoramento sobre suas ações.
Agora pensem em todas as pessoas que vocês, ao longo da carreira profissional ou mesmo da vida, viram mudar da água para o vinho quando assumiram uma posição de poder. Ou pensem naqueles que vocês já conheceram em posição de poder, nos diversos contextos (familiar, organizacional, social, político).
Reflitam ainda: É fácil ocupar posição de poder?
Evidentemente, nem todo o mundo que terá algum grau de poder exibirá parte ou mesmo todos os efeitos listados acima. O fato de a força situacional ser invisível, imperceptível e fortíssima não quer dizer que seus efeitos serão inevitáveis. Ou pelo menos as piores manifestações dos efeitos acima não necessariamente vão se materializar, mas as tendências existirão. É por isso que grupos sociais na gestão de qualquer organização precisam estar atentos e precisam estruturar processos de trabalho e de decisão que levem em conta essas tendências.
Os conflitos nos grupos sociais são inevitáveis. Melhor do que imaginar um cenário absolutamente irreal (sem conflitos) é aceitar esse fato (potencialmente doloroso) e tomar medidas para lidar com conflitos , com as naturais divergências de opinião e com os potenciais efeitos do poder sobre as pessoas.

Conflitos são inevitáveis na vida

Na vida não apenas a morte e os impostos são coisas certas (Benjamin Franklin), mas também os conflitos e diferenças de ponto de vista. Tratar os conflitos como inevitáveis e criar condições e procedimentos para lidar com eles é o melhor que podemos fazer para ter um relacionamento de qualidade. Isso vale para relacionamentos pessoais, mas também para relacionamentos dentro das organizações, de consumo, sindicais, políticos etc.

Triste mundo do trabalho

Esta reportagem que saiu no Washington Post (leia aqui) traz dados de estarrecedora pesquisa recente. As mulheres sentem menos stress (medido pelo hormônio cortisol) no trabalho do que em casa. Mas isso não significa que o trabalho é que está contribuindo para bons resultados na vida das pessoas. Pelo contrário.  A forma como o trabalho é organizado é que leva a situações como essa, em que as pessoas, em especial as mulheres, têm sua vida pessoal atropelada por um excesso de demandas que não conseguem atender. Que mundo é esse em que o trabalho, em vez de enobrecer o espírito humano, o asfixia? Na minha visão, precisamos revolucionar o conceito de trabalho se quisermos ter sociedades em que as pessoas floresçam e alcancem seu potencial. A solução passa pelo conceito de ROWE – Results Only Work Environment. Voltarei ao tema em breve.

Conflitos no trabalho

Vamos reconhecer o inevitável: Em todo grupo de trabalho há potencial para conflitos e eles de fato ocorrem.

Como evitar que um conflito saia de controle?

Esse pequeno artigo (http://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/lindred-greer-how-conflict-goes-viral), divulgado no boletim da Universidade de Stanford, aconselha que o conflito seja identificado em seus estágios iniciais, que a causa real do conflito seja investigada e que ele seja contido por meio de uma intervenção construtiva, sem viés. São 3 dicas bem simples. Vale a pena ler.

Efeitos de um bom ambiente de trabalho

Segue a indicação de um pequeníssimo artigo o Boletim da prestigiada escola de negócios Wharton, que relata os resultados reais, práticos, de uma pesquisa que procurou investigar o efeito de um bom ambiente de trabalho em variáveis importantes para qualquer organização (comprometimento, absenteísmo, stress). Em vários contextos (não apenas no contexto organizacional), cada vez mais se investiga o efeito das emoções, do contágio emocional, no comportamento humano. Como vocês podem intuir a partir da experiência pessoal (esse é um caso – nem sempre tão comum – em que as evidências científicas corroboram nossas intuições sobre o tema), quanto mais agradável é um ambiente de trabalho, com bons relacionamentos interpessoais e um clima de confiança e mesmo amizade, melhor tende a ser o desempenho dos funcionários. Evidentemente uma cultura de resultados também é necessária, mas é importante haver a confluência – possível, desejável – entre um bom ambiente de trabalho e a busca por resultados que favoreçam a organização.
 
Segue o link:

Reinventando as organizações

Uma tendência muito forte está se delineando na Administração e eu acredito que ela será determinante na forma de funcionamento e na estrutura das organizações no futuro próximo. Essa tendência se manifesta por meio de novas arquiteturas organizacionais e novas relações de poder que favoreçam a colaboração horizontal e a busca pela inteligência coletiva na solução de problemas, no enfrentamento de desafios e no alcance dos objetivos organizacionais.

Dois textos são indicados a seguir. No primeiro deles, que é um resumo do encontro do Fórum Global Peter Drucker ocorrido na semana passada, fica claro que o modelo mental que ainda comanda 99,99% das organizações não serve mais e quais os caminhos que podem ser seguidos. Recomendo fortemente a leitura:

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/11/18/a-new-center-of-gravity-for-management/

O segundo deles é um exemplo prático da aplicação desses conceitos. É um texto da revista Exame, mostrando a aplicação de redes sociais nas empresas para a solução de desafios e para a inovação.

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/como-redes-sociais-corporativas-podem-estimular-a-inovacao