Gestão de pessoas – Hamilton Carvalho

Como vejo o “job crafting”

Esta semana dei um depoimento a uma conhecida revista sobre o conceito de “job crafting” (redesenho do trabalho), que eu havia mencionado, de passagem, em um capítulo de livro que escrevi.

Eu nem de longe sou especialista em gestão de pessoas. Faço doutorado em marketing social (Administração). Mas não deixo de refletir sobre o comportamento organizacional. Nós todos, via, de regras, estamos inseridos em organizações. Bom, explico abaixo como vejo o assunto (job crafting).

A concepção tradicional de trabalho é a de que ele é um conjunto fixo de “tijolinhos”, cada um representando uma determinada atividade operacional ou estratégica.

O conceito de job crafting implica deixar o profissional escolher ou criar uma parte desses tijolinhos. O conceito é neutro, isto é, o profissional pode ou não adotar tijolinhos de interesse da organização. O ideal é que adote e, para isso, a organização precisa estar preparada.

Além do risco de não favorecer atividades que sejam produtivas tanto para a organização quanto para o indivíduo, há outro risco quando o job crafting já existe, que é o de ele ser invisível para a organização. Isto é, além de não haver processos ou estrutura para lidar com ele, o sistema de incentivos (em especial os incentivos psicológicos e sociais) não o reconhece ou o desincentiva. Com isso, o profissional corre o risco de se desmotivar e voltar a executar o arroz com feijão, que não desperta suas paixões, motivos ou interesses. Não é à toa que o percentual de trabalhadores que se diz efetivamente motivado, mundo afora, é muito baixo.

Vejo um potencial enorme do job crafting para despertar motivos, paixões e forças pessoais. Toda organização tem desafios estratégicos e operacionais a serem enfrentados, para os quais as soluções tradicionais são bastante imperfeitas. A questão é que muitos desses desafios podem ser enfrentados de bom grado, quando se permite que as pessoas tenham algum grau de escolha em seu cardápio de atividades, de modo a dar vazão a suas paixões, interesses e motivos. Essas paixões muitas vezes são direcionadas para fora do ambiente do trabalho. Ou são sufocadas pelos incêndios do cotidiano organizacional e pelas caixinhas fixas do trabalho. O exemplo mais conhecido de solução para lidar com isso é o do Google e seus 20% do tempo de trabalho para atividades de livre escolha.

O conceito de job crafting acaba sendo plenamente aplicável quando ele está inserido em um contexto maior, em que as organizações se redesenham de fato para extrair o melhor das pessoas – uma necessidade nos dias de hoje, especialmente para quem depende de profissionais do conhecimento.

Eu não vejo, porém, o job crafting como panaceia para resolver todos os problemas de motivação. Vejo, por outro lado, que as organizações precisam de uma séria reforma se quiserem extrair o melhor das pessoas no século XXI. A professora de Harvard Teresa Amabile escreveu um artigo para a Harvard Business Review em 2011, comentando que nada poderia ser mais importante para os gestores do que extrair o melhor de sua equipe. Porém, até hoje a maioria deles trabalha com concepções incorretas do que motiva o ser humano, em especial trabalhadores do conhecimento. No Peter Drucker Global Forum de 2013, uma das principais conclusões foi a de que Drucker, se vivo, ficaria bastante decepcionado pelo fato de a ciência da Administração não ter encontrado ainda boas ferramentas de gestão para lidar com profissionais do conhecimento, o que era uma de suas principais preocupações.

O cenário ainda hoje, comentam pesquisadores da área, é de insatisfação. Eu me lembro de um estudo que saiu em 2013, divulgado pela Wharton, mostrando que quando os headhunter ligam, um número surpreendente de executivos respondem.

Pouca coisa é pior para as organizações do que funcionários que não têm ligação emocional com seu trabalho e com a organização. Por isso, entendo que 4 níveis que idealmente devem estar alinhados para o job crafting funcionar bem:

– Nível global. O que a professora (Harvard) Rosabeth Moss-Kanter chama de lógica institucional. Segundo ela, as organizações só vão prosperar no longo prazo se se reinventarem, baseando a gestão em valores, fornecendo propósito a seus profissionais, inserindo-se na esfera pública, confiando em seus profissionais (o que implica profunda revisão de estruturas e processos, sem falar de cultura), sem se submeter a visões de curto prazo, cuidando dos objetivos financeiros, mas sem se subordinar a eles. Nesse nível também está inserida a cultura organizacional – os valores e crenças mais profundas de qualquer organização, que influenciam todos os demais níveis abaixo.

– Nível da arquitetura organizacional. Outra das conclusões do Peter Drucker Forum foi a de que as hierarquias estão com os dias contados. Elas são uma solução muito imperfeita para as organizações lidarem com seus desafios internos e externos. John Kotter (Harvard) defende o conceito de sistemas operacionais duplos, em que uma outra estrutura, não hierárquica, é criada para lidar com esses desafios. Nada mais apropriado para o job crafting.

– Nível da gestão de desenvolvimento profissional. Os processos, estruturas e sistemas de incentivos precisam estar preparados para o job crafting.

– Nível da equipe. Evidentemente, o profissional pode sempre, individualmente, buscar novas atividades para seu cardápio, negociando com seu líder. Idealmente, o conceito de liderança compartilhada e seguimento ativo (active followership, proposto pela professora de Harvard Barbara Kellerman) casa bem com o job crafting. Isso implica o questionamento e a revisão do modelo “comando e controle” ainda vigente na maioria absoluta das organizações.

O conceito de job crafting casa muito bem ainda com o conceito de cidadania organizacional – a disposição de dar um algo a mais, de “vestir a camisa”, como se dizia antigamente.

Mas job crafting tende a não ser para todo mundo. Tende a ser mais favorecido para profissionais como uma orientação motivacional intrínseca (é o que diz a literatura). Isto é, pessoas automotivadas. Sua gestão também tende a ser um pouco mais complexa do que as aparências iniciais indicam. Como outras pessoas enxergam aqueles que o praticam? (isso tende a evocar questões de justiça organizacional, por exemplo) A cultura organizacional o favorece?

Enfim, uma parte considerável dos profissionais, em organizações públicas e privadas, vai exigir cada vez mais propósito, significado, perspectivas de crescimento profissional etc. O paradigma mudou. Mas muitas organizações ainda estão presas à visão, muito bem sintetizada pelo linguista George Lakoff, que o trabalho é meramente um tipo de atividade que é independente de quem o executa, de qual significado ele agrega à vida do trabalhador e da satisfação ou insatisfação que ele traz.

A Amy Wrzesniewski (Yale), especialista em job crafting, diz que para o profissional começar a difunfir a ideia na organização ele precisa focar em criar valor para os outros, construir confiança e identificar em quem vai apoiar sua iniciativa. Eu diria que o primeiro passo, como quase sempre, é difundir o conceito. A concepção tradicional de trabalho ainda ocupa corações e mentes da maioria dos gestores.

Desafios da gestão e desafios dos relacionamentos

Seguem duas indicações de rápidas leituras bem interessantes.

A primeira delas, da consultoria brasileira Amana-Key, resume com rara felicidade os principais desafios que toda organização enfrenta nos dias de hoje e para os quais ainda não há soluções disseminadas, embora haja alguns caminhos promissores. Segue o link: www.amana-key.com.br/newsletters/jul2014

A segunda indicação trata dos efeitos no nosso cérebro da difícil arte de lidar com pessoas, em especial no que diz respeito a dar (e receber) feedback negativo e positivo. O que se sabe é que os efeitos de uma crítica mal feita são duradouros e muito mais poderosos do que os de um elogio. Não se trata de não dar feedback negativo às pessoas (em qualquer relacionamento!), mas sim da maneira correta como isso deveria ser feito. Como está claro no texto a seguir, há poucas coisas mais prejudiciais a um relacionamento de qualidade de longo prazo do que a pessoa que entra em discussões com opiniões já formadas, preocupada apenas em fazer com que os outros a aceitem e que não consegue ouvir e ter empatia com outros pontos de vista. Vale a leitura também (é curto) e a reflexão: http://blogs.hbr.org/2014/06/the-neurochemistry-of-positive-conversations/

Conflitos são inevitáveis na vida

Na vida não apenas a morte e os impostos são coisas certas (Benjamin Franklin), mas também os conflitos e diferenças de ponto de vista. Tratar os conflitos como inevitáveis e criar condições e procedimentos para lidar com eles é o melhor que podemos fazer para ter um relacionamento de qualidade. Isso vale para relacionamentos pessoais, mas também para relacionamentos dentro das organizações, de consumo, sindicais, políticos etc.

Serviço público: O cemitério da motivação?

Reflexões sobre condições estruturais que levam à desmotivação no serviço público e a um desempenho abaixo do ótimo. Clique aqui para ler o capítulo de livro que escrevi com reflexões sobre o tema, publicado em junho de 2014.

Triste mundo do trabalho

Esta reportagem que saiu no Washington Post (leia aqui) traz dados de estarrecedora pesquisa recente. As mulheres sentem menos stress (medido pelo hormônio cortisol) no trabalho do que em casa. Mas isso não significa que o trabalho é que está contribuindo para bons resultados na vida das pessoas. Pelo contrário. A forma como o trabalho é organizado é que leva a situações como essa, em que as pessoas, em especial as mulheres, têm sua vida pessoal atropelada por um excesso de demandas que não conseguem atender. Que mundo é esse em que o trabalho, em vez de enobrecer o espírito humano, o asfixia? Na minha visão, precisamos revolucionar o conceito de trabalho se quisermos ter sociedades em que as pessoas floresçam e alcancem seu potencial. A solução passa pelo conceito de ROWE – Results Only Work Environment. Voltarei ao tema em breve.

Conflitos no trabalho

Vamos reconhecer o inevitável: Em todo grupo de trabalho há potencial para conflitos e eles de fato ocorrem.

Como evitar que um conflito saia de controle?

Esse pequeno artigo (http://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/lindred-greer-how-conflict-goes-viral), divulgado no boletim da Universidade de Stanford, aconselha que o conflito seja identificado em seus estágios iniciais, que a causa real do conflito seja investigada e que ele seja contido por meio de uma intervenção construtiva, sem viés. São 3 dicas bem simples. Vale a pena ler.

Justiça organizacional no trabalho

Você é ouvido em decisões de trabalho que impactam seu cotidiano? Seu chefe trata de forma diferente as pessoas da mesma equipe? Você sente que seu esforço é recompensado, mesmo com um simples elogio? Se você respondeu “não” a uma ou a todas essas questões, provavelmente sua motivação para trabalhar está aquém do ideal, não é? Essas questões exemplificam aspectos distintos, mas complementares, do conceito de justiça organizacional.

Nós julgamos as relações sociais em que participamos por algumas lentes básicas. Uma dessas lentes, que é, de fato, uma necessidade humana, é a lente da justiça. Estamos sempre monitorando se as demais pessoas estão nos tratando de forma respeitosa, se nosso esforço é reconhecido, se não há privilégios ou tratamento diferenciado para alguns em detrimento de outros ou se as decisões são tomadas de forma imparcial e criteriosa. Essa é uma espécie de gramática com a qual lemos todos os nossos relacionamentos sociais e é muito relevante em se tratando do contexto do trabalho.

Batizada pelo pesquisador Jerald Greenberg, a ideia de justiça organizacional engloba três aspectos básicos: a justiça procedimental, a distributiva e a interacional.

A justiça procedimental diz respeito a como são estruturados os processos de decisão. Em praticamente todos os relacionamentos sociais existem conflitos – o que vai definir a satisfação com sua resolução é, ao contrário do que nos diria nossa intuição, menos os resultados e mais o processo pelo qual esses resultados são alcançados. A chave é a existência de procedimentos destinados a anular vieses e garantir consistência. É a existência de uma regra clara, que o chefe aplica da mesma maneira para solucionar conflitos, independentemente das pessoas envolvidas. É o direito das pessoas darem sua opinião, sentirem que têm voz para apresentar argumentos e que estes sejam devidamente considerados, mesmo quando o resultado final não lhes seja favorável. As regras do jogo precisam ser claras e baseadas em critérios objetivos.

O segundo aspecto é a chamada justiça distributiva, que compreende a percepção relacionada a esforços e resultados. Não se trata apenas de recompensar o esforço, mas reconhecer a contribuição diferenciada quando esta existe e é relevante. Imagine que diante de um “incêndio”, uma daquelas urgências que não deveriam existir mas que às vezes aparecem no trabalho, o comprometimento da equipe para resolvê-lo seja diferente: Uns se esforçam bem mais para colaborar do que outros. O ideal é que o nível de comprometimento seja uniforme, mas e se ele não for? Como fica a moral da equipe se o chefe não reconhece a contribuição diferenciada?

Já a justiça interacional compreende o acesso igualitário a informações que impactam a vida do profissional, bem como o tratamento digno e respeitoso na relação interpessoal. Ninguém se sente bem ao saber que apenas um grupo mais próximo ao chefe tem acesso a informações importantes. Similarmente, ninguém gosta de ser tratado com desprezo, sem respeito e sem consideração. Isso para não falar de extremos de comportamentos desrespeitosos, como o assédio moral.

Enfim, o conceito de justiça organizacional é fundamental para um ambiente de trabalho produtivo e positivo, como mostram as evidências científicas acumuladas ao longo das últimas décadas. Um ambiente sem justiça leva, inclusive, a danos à saúde das pessoas, além da desmotivação e da ausência da disposição para dar um algo a mais. Não existe motivação sustentável em uma equipe de trabalho sem que seus aspectos sejam devidamente gerenciados. Como boa parte dos gestores no setor público e privado não têm consciência desses aspectos, frequentemente eles os violam sem perceber, causando estragos à moral de sua equipe.

Percebam, por fim, que o conceito é amplo e se aplica a diversos contextos. Quem é que nunca se indignou, por exemplo, com um fiscal de trânsito mais preocupado em aplicar multas do que em organizar o fluxo de veículos? Ou por ser tratado de forma desrespeitosa por uma empresa quando precisa de assistência técnica para um produto defeituoso? Ou, ainda, por esperar horas por um atendimento médico, sem receber qualquer informação relevante?

Fica claro, então, que o conceito é bastante amplo e que permeia todas as nossas relações sociais.

Controle no trabalho x saúde

O epidemiologista britânico Michael Marmot (hoje professor na área de saúde pública em Harvard) estudou por várias décadas os funcionários do serviço público inglês. No livro de 2005 “The Status Syndrome” (http://www.amazon.com/Status-Syndrome-Standing-Affects-Longevity/dp/0805078541), ele resume as descobertas de sua pesquisa científica e as de vários outros autores, compreendendo o estudo de populações de países como Japão, Inglaterra, EUA, Finlândia etc. Os achados têm profundas implicações para políticas sociais e para o mundo do trabalho e, à exceção da Grã-Bretanha, pouca gente ainda no mundo corporativo conhece essas evidências e suas profundas implicações em se tratando de motivação humana, saúde e trabalho.

Marmott, em sua longa carreira de pesquisas, produziu e reuniu uma montanha de evidências que comprova que quanto mais controle temos sobre o trabalho e os outros aspectos da vida e quanto mais participação temos na esfera social, maior a nossa longevidade e menor a incidência de doenças graves, como as cardiovasculares e câncer. A diferença torna-se brutal conforme se avança na hierarquia social e não é explicada por hábitos de vida, tabagismo etc. Isto é, hábitos alimentares, tabagismo etc. têm influência sobre a incidência de doenças e a mortalidade, mas o efeito é pequeno quando comparado aos fatores psicossociais, cujo efeito se dá pela presença de diferentes níveis de stress crônico entre os indivíduos. Por isso Marmot chama os problemas decorrentes desses fatores psicossociais de síndrome. Mais ainda, trata-se de um gradiente, de modo que o segundo grupo de pessoas com melhor posição social vive menos do que o primeiro grupo e assim sucessivamente, até o grupo mais baixo na hierarquia social (para ter uma ideia do gradiente, veja o gráfico nesse pequeno artigo da The Economist: http://www.economist.com/node/15501633). A pesquisa também controlou por outros fatores que poderiam explicar os resultados, como o acesso a um bom sistema de saúde. Esses outros fatores não explicam os resultados encontrados.

Evidentemente, todas as sociedade têm um gradiente na hierarquia social e não há como abolir isso. O que se pode fazer é diminui-lo e há meios práticos para isso. A pesquisa de Marmot mostra que, em se tratando de trabalho, é importante:

1. O balanço entre demandas feitas ao indivíduo e o controle que ele tem sobre seus recursos (tempo, autonomia para decisões) para atender essas demandas. Medida prática: incrementar a autonomia dos funcionários (lembrando que autonomia não é independência: requer regras claras, estrutura, e oportunidade de escolha e não é compatível com um erro comum dos gestores, que é o microgerenciamento).

2. As oportunidades para engajamento existentes (espaço para participação social, como voz na tomada de decisões que impactam sua vida, e para desenvolvimento pessoal e profissional)

3. O balanço entre esforço e recompensas (não apenas monetárias, mas também recompensas sociais, como auto-estima e recompensas relacionadas às oportunidades de carreira).

Para ter acesso a uma revisão recente das sugestões de Marmot, principalmente as sugestões para a gestão pública, veja este site:

http://www.instituteofhealthequity.org/projects/fair-society-healthy-lives-the-marmot-review

O que vem primeiro, o trabalho ou a família?

Muitos de nós vamos nos deparar cada vez mais com novos valores relacionados ao trabalho, trazidos pelas novas gerações que chegam às nossas organizações.

A influência geracional é apenas uma entre as diversas influências sobre o comportamento humano, mas ela é real e tem consequências práticas.

Como afirma o professor Joel Dutra, da USP, a visão de trabalho da geração que está chegando ao mercado de trabalho é bem diferente das gerações anteriores. Trabalho, especialmente para a geração dos baby boomers (nascidos antes de 1970) era um fardo e uma missão: em termos de importância, vinha acima da família. Trabalho não era visto como algo que pode ser prazeroso. Isso tem mudado bastante. Mudou nas gerações seguintes e a mudança agora, coma geração Y, é bem marcante.

Esse artigo que saiu ontem no blog da Harvard Business Review mostra como diversos profissionais da geração Y nos Estados Unidos, inclusive cirurgiões e advogados de primeira linha, estão repelindo o conceito antigo de trabalho e obrigando as organizações a rever seus conceitos e estruturas, pois na hora de promover os jovens a cargos mais altos, estes estão recusando a oferta.

Segue o link: http://blogs.hbr.org/2013/10/meet-the-new-face-of-diversity-the-slacker-millennial-guy/