Justiça organizacional no trabalho

Você é ouvido em decisões de trabalho que impactam seu cotidiano? Seu chefe trata de forma diferente as pessoas da mesma equipe? Você sente que seu esforço é recompensado, mesmo com um simples elogio? Se você respondeu “não” a uma ou a todas essas questões, provavelmente sua motivação para trabalhar está aquém do ideal, não é? Essas questões exemplificam aspectos distintos, mas complementares, do conceito de justiça organizacional.

Nós julgamos as relações sociais em que participamos por algumas lentes básicas. Uma dessas lentes, que é, de fato, uma necessidade humana, é a lente da justiça. Estamos sempre monitorando se as demais pessoas estão nos tratando de forma respeitosa, se nosso esforço é reconhecido, se não há privilégios ou tratamento diferenciado para alguns em detrimento de outros ou se as decisões são tomadas de forma imparcial e criteriosa. Essa é uma espécie de gramática com a qual lemos todos os nossos relacionamentos sociais e é muito relevante em se tratando do contexto do trabalho.

Batizada pelo pesquisador Jerald Greenberg, a ideia de justiça organizacional engloba três aspectos básicos: a justiça procedimental, a distributiva e a interacional.

A justiça procedimental diz respeito a como são estruturados os processos de decisão. Em praticamente todos os relacionamentos sociais existem conflitos – o que vai definir a satisfação com sua resolução é, ao contrário do que nos diria nossa intuição, menos os resultados e mais o processo pelo qual esses resultados são alcançados. A chave é a existência de procedimentos destinados a anular vieses e garantir consistência. É a existência de uma regra clara, que o chefe aplica da mesma maneira para solucionar conflitos, independentemente das pessoas envolvidas. É o direito das pessoas darem sua opinião, sentirem que têm voz para apresentar argumentos e que estes sejam devidamente considerados, mesmo quando o resultado final não lhes seja favorável. As regras do jogo precisam ser claras e baseadas em critérios objetivos.

O segundo aspecto é a chamada justiça distributiva, que compreende a percepção relacionada a esforços e resultados. Não se trata apenas de recompensar o esforço, mas reconhecer a contribuição diferenciada quando esta existe e é relevante. Imagine que diante de um “incêndio”, uma daquelas urgências que não deveriam existir mas que às vezes aparecem no trabalho, o comprometimento da equipe para resolvê-lo seja diferente: Uns se esforçam bem mais para colaborar do que outros. O ideal é que o nível de comprometimento seja uniforme, mas e se ele não for?  Como fica a moral da equipe se o chefe não reconhece a contribuição diferenciada?

Já a justiça interacional compreende o acesso igualitário a informações que impactam a vida do profissional, bem como o tratamento digno e respeitoso na relação interpessoal. Ninguém se sente bem ao saber que apenas um grupo mais próximo ao chefe tem acesso a informações importantes. Similarmente, ninguém gosta de ser tratado com desprezo, sem respeito e sem consideração. Isso para não falar de extremos de comportamentos desrespeitosos, como o assédio moral.

Enfim, o conceito de justiça organizacional é fundamental para um ambiente de trabalho produtivo e positivo, como mostram as evidências científicas acumuladas ao longo das últimas décadas. Um ambiente sem justiça leva, inclusive, a danos à saúde das pessoas, além da desmotivação e da ausência da disposição para dar um algo a mais. Não existe motivação sustentável em uma equipe de trabalho sem que seus aspectos sejam devidamente gerenciados. Como boa parte dos gestores no setor público e privado não têm consciência desses aspectos, frequentemente eles os violam sem perceber, causando estragos à moral de sua equipe.

Percebam, por fim, que o conceito é amplo e se aplica a diversos contextos. Quem é que nunca se indignou, por exemplo, com um fiscal de trânsito mais preocupado em aplicar multas do que em organizar o fluxo de veículos? Ou por ser tratado de forma desrespeitosa por uma empresa quando precisa de assistência técnica para um produto defeituoso? Ou, ainda, por esperar horas por um atendimento médico, sem receber qualquer informação relevante?

Fica claro, então, que o conceito é bastante amplo e que permeia todas as nossas relações sociais.

Controle no trabalho x saúde

O epidemiologista britânico Michael Marmot (hoje professor na área de saúde pública em Harvard) estudou por várias décadas os funcionários do serviço público inglês. No livro de 2005 “The Status Syndrome” (http://www.amazon.com/Status-Syndrome-Standing-Affects-Longevity/dp/0805078541), ele resume as descobertas de sua pesquisa científica e as de vários outros autores, compreendendo o estudo de populações de países como Japão, Inglaterra, EUA, Finlândia etc. Os achados têm profundas implicações para políticas sociais e para o mundo do trabalho e, à exceção da Grã-Bretanha, pouca gente ainda no mundo corporativo conhece essas evidências e suas profundas implicações em se tratando de motivação humana, saúde e trabalho.

Marmott, em sua longa carreira de pesquisas, produziu e reuniu uma montanha de evidências que comprova que quanto mais controle temos sobre o trabalho e os outros aspectos da vida e quanto mais participação temos na esfera social, maior a nossa longevidade e menor a incidência de doenças graves, como as cardiovasculares e câncer. A diferença torna-se brutal conforme se avança na hierarquia social e não é explicada por hábitos de vida, tabagismo etc. Isto é, hábitos alimentares, tabagismo etc. têm influência sobre a incidência de doenças e a mortalidade, mas o efeito é pequeno quando comparado aos fatores psicossociais, cujo efeito se dá pela presença de diferentes níveis de stress crônico entre os indivíduos. Por isso Marmot chama os problemas decorrentes desses fatores psicossociais de síndrome. Mais ainda, trata-se de um gradiente, de modo que o segundo grupo de pessoas com melhor posição social vive menos do que o primeiro grupo e assim sucessivamente, até o grupo mais baixo na hierarquia social (para ter uma ideia do gradiente, veja o gráfico nesse pequeno artigo da The Economist: http://www.economist.com/node/15501633). A pesquisa também controlou por outros fatores que poderiam explicar os resultados, como o acesso a um bom sistema de saúde. Esses outros fatores não explicam os resultados encontrados.

Evidentemente, todas as sociedade têm um gradiente na hierarquia social e não há como abolir isso. O que se pode fazer é diminui-lo e há meios práticos para isso. A pesquisa de Marmot mostra que, em se tratando de trabalho, é importante:

1. O balanço entre demandas feitas ao indivíduo e o controle que ele tem sobre seus recursos (tempo, autonomia para decisões) para atender essas demandas. Medida prática: incrementar a autonomia dos funcionários (lembrando que autonomia não é independência: requer regras claras, estrutura, e oportunidade de escolha e não é compatível com um erro comum dos gestores, que é o microgerenciamento).

 2. As oportunidades para engajamento existentes (espaço para participação social, como voz na tomada de decisões que impactam sua vida, e para desenvolvimento pessoal e profissional)

3. O balanço entre esforço e recompensas (não apenas monetárias, mas também recompensas sociais, como auto-estima e recompensas relacionadas às oportunidades de carreira).

Para ter acesso a uma revisão recente das sugestões de Marmot, principalmente as sugestões para a gestão pública, veja este site:

http://www.instituteofhealthequity.org/projects/fair-society-healthy-lives-the-marmot-review

O dinossauro da avaliação de desempenho

A consultoria Deloitte trouxe esse pequeno artigo (https://www.deloitte.com/view/en_US/us/Insights/Browse-by-Content-Type/deloitte-debates/aead610de9aa0410VgnVCM1000003256f70aRCRD.htm), discutindo os prós e contras da avaliação de desempenho nas empresas. É pequeno mesmo e vale a pena ler.

Esse é um assunto ainda pouco resolvido na administração pública, em especial na brasileira.

Chamou-me a atenção o foco do artigo da Deloitte em 2 aspectos muito importantes em se tratando de relacionamento nas organizações: a necessidade de focar nas forças pessoais dos colaboradores como alavanca para a mudança de desempenho e a necessidade de incrementar a frequência do feedback.

Redesenhando o trabalho

A consultoria Deloitte lançou um trabalho fantástico, que propõe formas de reconfiguração do trabalho que propiciem inovação, agregação de valor e motivação aos profissionais, utilizando conceitos como o design thinking e baseando-se na necessidade de as organizações superarem o conceito de “silos”. Vale muito a pena ler:

http://cdn.dupress.com/wp-content/uploads/2013/06/DUP345_Workplace-Redesign_vFINAL-6.3.pdf

Como medir produtividade dos trabalhadores do conhecimento?

O boletim da semana passada da Wharton School (uma das principais escolas de negócios do mundo) trouxe um pequeno e interessante artigo. Recomendo muito a leitura.

Medir produtividade de trabalhadores do conhecimento não é fácil e preciso. Ainda assim, grandes empresas cometem erros banais e, por vezes, de grandes consequências (negativas).

Outros temas tratados no artigo são os diversos erros cometidos pelo Yahoo! na suspensão de seu home office, a questão da “punição” dos trabalhadores mais produtivos e o acesso a redes sociais no trabalho.

Convido a todos a refletirem sobre o conhecimento trazido nesse texto. As evidências contrariam muito do senso comum sobre o assunto. Gerenciar trabalhadores do conhecimento e seus processos de trabalho é um desafio que organizações privadas e públicas compartilham. Para lidar com esse desafio, que é tipicamente algo que tem sido chamado de “wicked problem” (um problema complexo e com ambiguidades), não há soluções prontas e simples. Segue o texto:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3250

Produtividade

O artigo, mencionado em post abaixo,  escrito pelo Robert Pozen para a Harvard Business Review em 2011 vem tendo bastante repercussão de acordo com o acompanhamento feito por aquela revista. Ele pode ser lido aqui: http://bobpozen.com/downloads/BobPozen_HBR_May2011.pdf.

O artigo é curto e vale a pena ler, porque ele trata de temas importantes para gestores e profissionais em geral, como:

– Emprego das vantagens competitivas individuais

– Foco em resultados e não em tempo de trabalho

– Preparação de textos e palestras

– Autonomia relativa dos subordinados

– Simplicidade na vida e nas reuniões.