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Seu chefe não é mais seu pai (ou mãe)

O post de hoje trata de dois textos recentes que indicam o que parece ser o futuro da gestão e das organizações. Recentemente o tema complexidade entrou no radar dos acadêmicos da Administração, em boa parte como reflexo de um movimento mais amplo. Esse movimento se iniciou há algumas décadas com o Instituto Santa Fe nos Estados Unidos e com a busca de uma abordagem científica interdisciplinar para lidar com fenômenos naturais e sociais que não cabem em caixinhas ou abordagens reducionistas. Hoje, felizmente, não apenas se reconhece que a gestão ainda lida de forma simplista com um mundo cada vez mais complexo, como também hoje se reconhece que o modelo de organização que herdamos do século XX não serve mais: não prepara as organizações para lidar adequadamente com as turbulências do macroambiente, não extrai o melhor das pessoas (pelo contrário) e não dialoga com a sociedade.

Os dois textos indicados a seguir são uma amostra representativa dessa busca por novos paradigmas de gestão. Vale a pena entrar nesse diálogo.

O primeiro texto (leia aqui) é do consultor Steve Denning, que escreve para a revista de negócios Forbes. A contribuição aqui é, na verdade, um resumo do que foi o último fórum Peter Drucker, realizado na Áustria no ano passado (2013). O que se constatou na reflexão que foi feita naquele fórum sobre o grande legado de Drucker?

  • Peter Drucker teria encarado o fato de que apenas 11% da força de trabalho é apaixonada pelo que faz como nada menos do que uma tragédia humana. O aproveitamento do talento humano era um tema que ocupava sua atenção e para o qual ele não tinha respostas satisfatórias, ainda que tivesse esperança de encontrá-las.
  • Nossas organizações estão em sérios apuros. O modelo hierárquico do séxulo XX que todos conhecemos simplesmente não funciona mais – ele mata a inovação, mata o entusiasmo das pessoas e mata a confiança.
  • Novos modelos estão surgindo e representam uma séria ruptura no modelo mental vigente há quase um século. Apenas mudando as organizações é que se conseguirá ter o tipo de liderança que a sociedade requer. Sem mudar o ambiente organizacional, não há como ter mudança real.
  • As organizações devem evoluir em torno de cinco dimensões importantes: propósito, estrutura, coordenação, valores e comunicação.

O segundo texto é da professora da London Business School Lynda Gratton. Leia aqui. Na verdade, é um pequeno trecho de seu livro mais recente. Nele, ela desenha o paradigma que está sendo criado para o desenho de organizações duradouras e eficazes. Destaco os seguintes aspectos:

  • As melhores organizações são aquelas preparadas para extrair o melhor da inteligência e da sabedoria de uma infinidade de cérebros que se vinculam a elas. Elas desenvolvem ferramentas colaborativas para orquestrar o uso desses recursos, costuram redes de relacionamento para desenvolver inovação e focam no bem-estar e na vitalidade emocional dos integrantes dessas redes.
  • Como lembra a professora Barbara Kellerman (no livro The End of Leadership – que recomendo fortemente também), a liderança corre o risco de se tornar obsoleta. Não que os líderes deixarão de existir – isso não acontecerá. Ocorre que o seguimento (followership) hoje é mais importante do que a liderança. Isto é, aquela visão antiga de equipes de trabalho em que os liderados apenas esperam passivamente por instruções do chefe é coisa do passado. Hoje se espera que os “liderados” sejam seguidores ativos (e é preciso criar condições para que isso ocorra).
  • As organizações, para sobreviver, vão depender cada vez mais de uma bússola moral que guiará as pessoas, criando valores e princípios .
  • A estrutura hierárquica tradicional que conhecemos cada vez mais é coisa do passado.
  • Igualmente, o típico relacionamento paternalista de trabalho (parent-child) está com os dias contados. No novo paradigma, o funcionário deixa de ser visto como criança (com todas as implicações decorrentes dessa visão) e o relacionamento com a organização segue a linha de adulto para adulto.  Com isso, aumentam tanto a autonomia do profissional quanto sua responsabilidade.

Enfim,  é um novo mundo, com novos paradigmas que clamam por uma revisão de modelos mentais de gestão e por uma dolorosa mudança em culturas organizacionais. Você está preparado para ele?

 

Desafios da gestão e desafios dos relacionamentos

Seguem duas indicações de rápidas leituras bem interessantes.

A primeira delas, da consultoria brasileira Amana-Key, resume com rara felicidade os principais desafios que toda organização enfrenta nos dias de hoje e para os quais ainda não há soluções disseminadas, embora haja alguns caminhos promissores. Segue o link:  www.amana-key.com.br/newsletters/jul2014

A segunda indicação trata dos efeitos no nosso cérebro da difícil arte de lidar com pessoas, em especial no que diz respeito a dar (e receber) feedback negativo e positivo. O que se sabe é que os efeitos de uma crítica mal feita são duradouros e muito mais poderosos do que os de um elogio. Não se trata de não dar feedback negativo às pessoas (em qualquer relacionamento!), mas sim da maneira correta como isso deveria ser feito. Como está claro no texto a seguir, há poucas coisas mais prejudiciais a um relacionamento de qualidade de longo prazo do que a pessoa que entra em discussões com opiniões já formadas, preocupada apenas em fazer com que os outros a aceitem e que não consegue ouvir e ter empatia com outros pontos de vista. Vale a leitura também (é curto) e a reflexão: http://blogs.hbr.org/2014/06/the-neurochemistry-of-positive-conversations/

“Hooks” e gestão do tempo

Você já se perguntou por que tem dificuldade de buscar seus objetivos de vida? Por que faz planos e tem dificuldade em executá-los? Uma das prováveis razões por trás dessas dificuldades é o que eu chamo de “hooks” – ganchos que a vida lhe atira para roubar seu tempo e, pelo fato de serem prazerosos, acabam ganhando sua atenção e seu tempo. “Hooks” podem ser os mais variados possíveis. Facebook, videogames, séries de TV, páginas de Internet, passeios no shopping center, aplicativos em tablets são os exemplos mais comuns. Claro, nada disso é proibido, mas uma gestão eficiente do tempo pessoal requer que se reconheça a atração que esses “hooks” exercem. Não tenha dúvida, a vida moderna vai atirar em sua direção “hooks” suficientes para ocupar todo o seu tempo e mais um pouco. Não tenha dúvida também, escapar dos “hooks” exige treino e disciplina. Gestão do tempo implica não apenas decidir o que fazer com esse ativo tão escasso (o tempo), mas principalmente decidir o que não fazer (o que frequentemente é doloroso). Mais importante, é preciso ter claro quais são os seus reais objetivos de vida – assunto para um outro post.

Reinventando as organizações

Uma tendência muito forte está se delineando na Administração e eu acredito que ela será determinante na forma de funcionamento e na estrutura das organizações no futuro próximo. Essa tendência se manifesta por meio de novas arquiteturas organizacionais e novas relações de poder que favoreçam a colaboração horizontal e a busca pela inteligência coletiva na solução de problemas, no enfrentamento de desafios e no alcance dos objetivos organizacionais.

Dois textos são indicados a seguir. No primeiro deles, que é um resumo do encontro do Fórum Global Peter Drucker ocorrido na semana passada, fica claro que o modelo mental que ainda comanda 99,99% das organizações não serve mais e quais os caminhos que podem ser seguidos. Recomendo fortemente a leitura:

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/11/18/a-new-center-of-gravity-for-management/

O segundo deles é um exemplo prático da aplicação desses conceitos. É um texto da revista Exame, mostrando a aplicação de redes sociais nas empresas para a solução de desafios e para a inovação.

http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/como-redes-sociais-corporativas-podem-estimular-a-inovacao

Controle no trabalho x saúde

O epidemiologista britânico Michael Marmot (hoje professor na área de saúde pública em Harvard) estudou por várias décadas os funcionários do serviço público inglês. No livro de 2005 “The Status Syndrome” (http://www.amazon.com/Status-Syndrome-Standing-Affects-Longevity/dp/0805078541), ele resume as descobertas de sua pesquisa científica e as de vários outros autores, compreendendo o estudo de populações de países como Japão, Inglaterra, EUA, Finlândia etc. Os achados têm profundas implicações para políticas sociais e para o mundo do trabalho e, à exceção da Grã-Bretanha, pouca gente ainda no mundo corporativo conhece essas evidências e suas profundas implicações em se tratando de motivação humana, saúde e trabalho.

Marmott, em sua longa carreira de pesquisas, produziu e reuniu uma montanha de evidências que comprova que quanto mais controle temos sobre o trabalho e os outros aspectos da vida e quanto mais participação temos na esfera social, maior a nossa longevidade e menor a incidência de doenças graves, como as cardiovasculares e câncer. A diferença torna-se brutal conforme se avança na hierarquia social e não é explicada por hábitos de vida, tabagismo etc. Isto é, hábitos alimentares, tabagismo etc. têm influência sobre a incidência de doenças e a mortalidade, mas o efeito é pequeno quando comparado aos fatores psicossociais, cujo efeito se dá pela presença de diferentes níveis de stress crônico entre os indivíduos. Por isso Marmot chama os problemas decorrentes desses fatores psicossociais de síndrome. Mais ainda, trata-se de um gradiente, de modo que o segundo grupo de pessoas com melhor posição social vive menos do que o primeiro grupo e assim sucessivamente, até o grupo mais baixo na hierarquia social (para ter uma ideia do gradiente, veja o gráfico nesse pequeno artigo da The Economist: http://www.economist.com/node/15501633). A pesquisa também controlou por outros fatores que poderiam explicar os resultados, como o acesso a um bom sistema de saúde. Esses outros fatores não explicam os resultados encontrados.

Evidentemente, todas as sociedade têm um gradiente na hierarquia social e não há como abolir isso. O que se pode fazer é diminui-lo e há meios práticos para isso. A pesquisa de Marmot mostra que, em se tratando de trabalho, é importante:

1. O balanço entre demandas feitas ao indivíduo e o controle que ele tem sobre seus recursos (tempo, autonomia para decisões) para atender essas demandas. Medida prática: incrementar a autonomia dos funcionários (lembrando que autonomia não é independência: requer regras claras, estrutura, e oportunidade de escolha e não é compatível com um erro comum dos gestores, que é o microgerenciamento).

 2. As oportunidades para engajamento existentes (espaço para participação social, como voz na tomada de decisões que impactam sua vida, e para desenvolvimento pessoal e profissional)

3. O balanço entre esforço e recompensas (não apenas monetárias, mas também recompensas sociais, como auto-estima e recompensas relacionadas às oportunidades de carreira).

Para ter acesso a uma revisão recente das sugestões de Marmot, principalmente as sugestões para a gestão pública, veja este site:

http://www.instituteofhealthequity.org/projects/fair-society-healthy-lives-the-marmot-review

The status syndrome

Michael Marmot’s research should be an alarm call to our societies. I deeply recommend his 2005 book “The Status Syndrome” (http://www.amazon.com/The-Status-Syndrome-Standing-Longevity/dp/0805078541), which brings together a wealth of research showing the devastating effects of lack of control over one´s life and lack of social participation on health (several diseases, including cancer and especially cardiovascular disease) and longevity. Marmot’s work is revolutionary in showing that the problem is broader than simple categorization of poor/rich people and their health differences. He shows clearly that there is a health gradient in population no matter the society and, after taking into account the usual causal suspects (smoking, for instance), the great culprit is the way societies are structured to channel or to mute basic human needs like control (autonomy).
The research and the book have deep implications for social marketing. The central thesis reminds me of the social marketing metaphor of the (downstream) drowning people and their initial behavior at the (upstream) river.
It has also profound implications for work and the way it is structured. Control (or lack of) one has in work is a strong causal agent in the process described by Marmot: lack of control activates the stress mechanisms that are behind the progress of cardiovascular and other diseases. Nobody can develop her capabilities in life while feeling like a pawn on a daily basis.

Necessidades humanas e comportamento

Há um ponto frequentemente esquecido em diversos contextos que envolvem relacionamento social (por exemplo: relações nos condomínios, no trabalho, na família, entre Fisco e contribuinte, entre marcas e seus consumidores). Os seres humanos têm necessidades inatas e que frequentemente estão adormecidas nesses relacionamentos, mas que podem ser ativadas para elevar a qualidade das relações. Ninguém vai errar se considerar que, em conjunto:

– As pessoas querem se sentir ouvidas. Querem sentir que tem voz, que são respeitadas e que sua opinião é levada em conta.

– As pessoas precisam sentir progresso nas dimensões importantes do ente com quem se relacionam.

– As pessoas querem se sentir parte de algo maior.

– As pessoas querem espaço para se desenvolver, para aprender e enfrentar desafios.

– As pessoas querem se sentir bem e se divertir.

– As pessoas querem se conectar com outras pessoas.

– As pessoas querem perceber justiça no relacionamento.

– As pessoas querem conveniência e facilidade.

– As pessoas querem se sentir a origem de seu comportamento (autonomia).

– As pessoas precisam gostar da outra parte no relacionamento.

O que pode variar é a tecnologia social para dar vazão a essas necessidades intrínsecas. Mas frequentemente essas necessidades são ignoradas porque não fazem parte do modelo mental das pessoas com poder de decisão nos relacionamentos. Muitas vezes o modelo operante do ser humano é aquele mais raso: calibre recompensas e punições e ponto final. As evidências científicas mostram que o atendimento das necessidades humanas mais nobres gera resultados bem melhores. Tratei disso na minha apresentação no congresso internacional de marketing social, realizado em Toronto (Canadá) no último mês de abril. Saiba mais aqui.

Os líderes e a motivação

A reportagem de capa da revista Você S/A de junho trata do perfil de liderança atualmente procurado pelas empresas. O perfil valorizado tem três aspectos importantes: O líder que impõe menos e pergunta mais; o líder que age rapidamente e o líder que cria uma rede forte de contatos, tanto laços próximos, quanto laços distantes, que trazem uma visão de mundo bem diferente.

É um perfil que também é necessário nas organizações públicas, pois os gestores destas também precisam criar condições para que as pessoas deem o melhor de si. Esse perfil, que é ao mesmo tempo mais humanista e voltado a resultados, tende a favorecer a construção de equipes de trabalho mais motivadas.

(Falta de) motivação ainda é um problema grave nas organizações: estimativas para o mercado norte-americano mostram que apenas 30% dos funcionários se sentem engajados no trabalho (há uma detalhada pesquisa do Gallup que acabou de sair do forno, tratando do tema com dados relevantes). É muito pouco. Isso em um país que é matriz no desenvolvimento de técnicas de gestão (as mesmas que importamos e usamos). Em outras palavras, as empresas ainda não sabem como criar condições adequadas para a motivação sustentável de seus funcionários. As consequências são reais: equipes motivadas produzem muito mais e com maior qualidade (as evidências são fartas) e profissionais desmotivados lidam ainda com diversos problemas decorrentes da má gestão, como saúde deteriorada. A estimativa dos pesquisadores do Gallup para os prejuízos à economia americana decorrentes da má gestão de pessoas é de cerca de US$ 500 bilhões por ano (equivalente a 25% do PIB brasileiro). Mais sobre isso em breve.

Motivação no trabalho

Convido você a ler mais um artigo, que trata brevemente de alguns dos principais fatores relacionados com a motivação no trabalho. Muita gente tem certeza sobre o que motiva de fato as pessoas nos diversos contextos sociais (trabalho, escola, família etc.), mas a realidade é mais complexa, conforme aponta o conhecimento científico sobre o tema. Leia o artigo clicando aqui.