“It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it!” Upton Sinclair, escritor, falando de um fenômeno que viria a ser conhecido na literatura de psicologia social como viés de confirmação, self-serving bias ou my side bias, dependendo do caso. O fenômeno é mais poderoso na medida em que essa influência ocorre basicamente de forma automática e não consciente.
Category: Teoria
Social marketing: why some ideas spread faster?
This post is a reflection on this article (http://www.newyorker.com/
It is worth adding that in the 19th century even simple proposals of behavior change could face ferocious opposition, as in the case of the Austrian doctor Ignaz Semmelweis: based on his observations and experiments, he proposed simple hand-washing as a way to avoid the great percentage of deaths in child births. He died without his simple idea being adopted and only at the dawn of the 20th century would the doctors change their minds and practices. It was indeed a simple action but nevertheless it did not spread fast as other ideas. In other words, even simple and doable was not enough at that time.
With the social and cultural development in the 20th century (or the increasingly dissemination of the scientific memeplex, to use a memetics approach), especially in the Western countries, there would be more room to facilitate the spread of simple propositions of behavior.
But the article clearly shows that throwing information at people or telling them what to do was (is) not enough and was (is) even counterproductive. In my view, the important points in the examples are the astounding power of the human social drive when properly activated; how to build self-efficacy (Bandura´s classic contribution); and the need to create a warming and trusting environment if one wants a critical behavior (especially behaviors that involve several steps) to be really internalized – a central tenet (backed by ample evidence) of Self-Determination Theory (by Deci and Ryan).
Regarding some modern behaviors that involve great uncertainty and/or have diffuse benefits in the future, like health prevention and green behaviors (someone appropriately called global warming “armageddon in slow motion”), I don´t see these approaches as sufficient, especially when dealing with resistant audiences (if we are thinking downstream, of course). I feel we need to resort to other conceptual tools (like identity) as well as complementary approaches (technology and choice arquitecture spring to mind). Upstream approaches, like media advocacy, seem also to be key.
Um excelente livro: Exploring Social Psychology
O livro Exploring Social Psychology (6a. edição, 2012), escrito pelo David Myers, é um excelente resumo do que essa fascinante disciplina (Psicologia Social) alcançou no século XX e nos anos recentes. Para quem tem a mínima curiosidade sobre o comportamento humano, é um livro obrigatório! Para quem já conhece a área, é uma excelente atualização, pois traz replicações recentes de experimentos clássicos e avanços nas diversas avenidas conceituais que compões a disciplina.
A supervalorização da inteligência
Há alguns anos correu na Internet uma versão de que o George W. Bush era o presidente de menor QI de todos os tempos. Mas isso era um hoax. É falso. O QI estimado do Bush filho é moderadamente alto, entre 120 e 130, o suficiente para ele ser enquadrado no percentil 95 da população americana. É um QI de respeito.
O exemplo do Bush filho, famoso pela forma desastrada de tomar decisões importantes (ele alegadamente dizia que pensava como um “homem do povo”) ilustra bem um conhecimento contraintuintivo, mas que vem sendo desvendado pela ciência nos últimos anos: a correlação entre indicadores de inteligência e de racionalidade é baixa ou inexistente. Tratei disso neste artigo aqui. Em outras palavras, inteligência não é vacina contra decisões ruins. Inteligência é algo sobrevalorizado.
Para usar um outro exemplo instrutivo, os americanos de origem asiática são um percentual bem pequeno da população dos EUA, mas tem uma participação muito alta nas melhores universidades daquele país. O QI médio desses universitários de origem asiática não é superior ao dos americanos de outras origens e em vários casos é ligeiramente inferior, como mostra Roy Baumeister em um livro que traduz o conceito de auto-regulação para uma linguagem acessível. O que os difere é justamente um alto escore nessa dimensão que mais explica o sucesso na vida, no estudos etc. A auto-regulação pode ser traduzida, grosso modo, como auto-controle (manifestado em facetas como força de vontade, disciplina e persistência).
Efeito Pigmalião: expectativas que moldam o desempenho
Já mencionei aqui o livro “The Economic Psychology of Tax Behavior” (http://www.amazon.com/The-Economic-Psychology-Tax-Behaviour/dp/0521757479), escrito pelo Erich Kirchler. O livro é essencial para quem quer entender o efeito, no comportamento tributário, de variáveis como confiança, percepções de justiça e normas sociais. E também para entender um pouco da importância da mudança de paradigmas que se verifica há mais de uma década em países da OCDE: de um modelo baseado na metáfora “polícia e ladrão” para um modelo em que os desiguais são tratados desigualmente e se assume que parte considerável dos contribuintes quer fazer a coisa certa, embora nem sempre consiga.
Ao final do livro, há uma citação do Robert Cialdini, conhecido pesquisador na área de influência e persuasão, que eu achei interessante trazer aqui, porque se aplica ao contexto tributário, ao contexto organizacional (ao qual se refere explicitamente) e mesmo ao nosso contexto familiar. Existe um fenômeno conhecido na Psicologia científica, amplamente comprovado pelas evidências, que é o efeito Pigmalião (estudado originalmente em escolas – hoje ele também é estudado no contexto de cultura organizacional). Deixo a citação (em tradução livre), que faz referência implícita a esse fenômeno, para reflexão:
“Referindo-se à cooperação nas organizações, Cialdini observa, ‘sistemas de controle e vigilância comunicam aos empregados que eles não são objeto de confiança, propiciando o nascimento da desconfiança e do ressentimento entre eles. Quando as pessoas se sentem coagidas a executar determinado comportamento, elas podem burlar esse comportamento quando acreditam que o controle é imperfeito e elas podem escapar impunes. Por causa do fenômeno conhecido como reactance*, mesmo empregados honestos podem burlar ou sabotar sistemas de monitoramento’.”
* reactance é a reação automática e frequentemente inconsciente que o ser humano tem a ser controlado por agentes externos ou a ter suas opções de escolha e ação muito limitadas.
Eu não me lembro o que você fez há 10 meses: vieses e avaliação de desempenho
Um livro que indiquei em outro post (Decisive: How To Make Better Choices in Life and Work) apresenta soluções muito práticas para superar diversos vieses que atingem o cotidiano das organizações, frequentemente com consequências sérias.
Um outro livro que trata do mesmo tema (e que compila como poucos os vieses identificados por décadas de pesquisa na economia comportamental e na psicologia social), também com enfoque prático, é o livro dos professores de Administração Max Bazerman (Univ. Harvard) e Don Moore (Univ. Carnegie Mellon). Para quem tem interesse no tema, é leitura imprescindível: Judgment in Managerial Decision Making (2009). É utilizado no curso que o Bazerman dá em Harvard.
O livro de Bazerman e Moore trata, por exemplo, de um viés que tem consequências na avaliação de desempenho, realizado anualmente nas organizações. Como esse viés se manifesta? Com base em sua memória, gestores avaliam o desempenho de funcionários de forma naturalmente enviesada: exemplos mais vívidos de comportamentos dos funcionários (sejam positivos ou negativos) são mais facilmente lembrados e vão dar a impressão de que são muito mais numerosos do que os comportamentos comuns do dia-a-dia, que não são gravados na memória do gestor da mesma forma. Assim, os comportamentos mais facilmente recuperáveis da memória e que tendem a não ser representativos do desempenho do funcionário terão um peso claramente desproporcional em avaliações de desempenho. A proximidade temporal dos comportamentos também tem uma influência comprovadamente desproporcional: as evidências mostram que os gestores dão um peso muito maior aos eventos ocorridos nos últimos 3 meses do que nos 9 meses anteriores. Destaco: mesmo assim, a maioria esmagadora das empresas faz apenas avaliações anuais. Esse é mais um caso de gap entre o que a ciência sabe e o que as organizações aplicam.
A metáfora do trabalho
O vídeo a seguir vale a pena ser visto. Dan Ariely (Univ. de Duke) é um dos principais expoentes da economia comportamental e um dos acadêmicos de maior influência mundial. Uma das áreas de seu interesse é justamente a motivação e o trabalho. No vídeo ele aborda, com base nas evidências científicas, alguns fatores motivacionais fundamentais no contexto de trabalho: o sentimento de significado e propósito no trabalho, a necessidade de reconhecimento do esforço dos profissionais, o sentimento de se sentir dono do trabalho realizado. Eis o link: http://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work.html
Um tema complementar ao tratado por Ariely é o que abordo a seguir.
O livro Metaphors we live by (1980/2003), escrito pelos linguistas George Lakoff e Mark Johnson, trata do papel que as metáforas ocupam na percepção e organização da maior parte das ideias de nossa cultura. Esse tipo de abordagem, embora pareça eminentemente teórica, ganhou a atenção de diversas organizações nos últimos anos. Tem sido utilizada, por exemplo, em pesquisas com consumidores e em redesenho de produtos e serviços.
Dentre as inúmeras metáforas abordadas no livro, os autores tratam do modo como nós conceituamos o trabalho. Segue um trecho importante, em tradução livre, que deixo para reflexão – mas que é uma reflexão direcionada, com duas perguntas: (1) Com que frequência vocês se pegam pensando em assuntos de trabalho quando não estão “oficialmente” trabalhando? e (2) Em que situações o trabalho é prazeroso?
“Ao considerar trabalho como um tipo de atividade, a metáfora assume que ele pode ser claramente identificado e separável daquilo que não é trabalho. A metáfora tem por pressuposto que nós conseguimos separar o que é trabalho e o que é lazer e separar o que é atividade produtiva e o que é atividade não produtiva. Esses pressupostos obviamente não correspondem fielmente à realidade em boa parte do tempo, exceto talvez em linhas de produção de fábricas, em prisioneiros sujeitos a trabalhos forçados etc. A visão de que trabalho é meramente um tipo de atividade – independentemente de quem o executa, de como ele é percebido ou qual o significado que ele agrega à vida do trabalhador – esconde aspectos como: o trabalho tem significado? ele é satisfatório? é humano?”.
(…)
“A metáfora de trabalho e do tempo como recursos esconde todas as possíveis concepções de trabalho e tempo que existem em outras culturas e em algumas subculturas de nossa sociedade: a ideia de que trabalho pode ser divertido, de que a inatividade pode ser produtiva e de que muito do que classificamos como trabalho ou não tem nenhum propósito claro ou seu propósito é inútil”.
Motivação intrínseca e capital altruístico
O pequeno artigo indicado ao final do post, que saiu recentemente no boletim de Harvard (Harvard Working Knowledge), resume alguns pontos importantíssimos para a gestão pública ou para iniciativas que visem alterar o comportamento humano:
1 – Necessidade de experimentação para saber o que realmente funciona – e que geralmente contraria algumas crenças que temos (algo que o governo britânico institucionalizou por meio do Behavioral Insights Team. Para quem quiser saber mais: http://www.cabinetoffice.gov.uk/behavioural-insights-team)
2 – A diferença de desempenho de dois tipos de motivadores distintos: o social e o monetário. Vejam por si sós os resultados da pesquisa da autora, que são corroborados por toneladas de evidência em outras linhas de pesquisa.
3 – A importância do propósito no trabalho/na atividade desempenhada. Os seres humanos têm fome de significado e propósito em suas vidas e, quando isso é corretamente ativado, os resultados costumam ser muito bons.
Vale a pena ler:
Gamification
Já ministrei um curso sobre motivação humana aplicada ao contexto de trabalho. No meu curso, eu dou ênfase, entre outras abordagens teóricas, à Teoria da Autodeterminação, que aponta o atendimento de algumas necessidades que nascem com o ser humano como base para o desempenho ótimo em diversos contextos. Esses fatores são a autonomia, competência e o relacionamento social. Quando se fala em teoria, é comum que se venha à mente uma acepção incorreta: teoria é uma especulação sobre o mundo. A Teoria da Autodeterminação está enquadrada em outra acepção do termo: uma explicação sobre o mundo que é superior a outras explicações, amparada em ampla evidência científica e que sobreviveu a diversas tentativas de falsificação (isto é, de desconfirmação) por meio do método científico. Faço essa distinção porque a confusão é comum e porque a Teoria da Autodeterminação, por conta das evidências cavalares que a confirmam, é muito importante para ser tratada como “apenas uma teoria”.
Feita essa introdução, eu gostaria de sugerir um link que tem relação com essa discussão. Em 2011 a escola de negócios de Wharton, uma das melhores do mundo, deu o primeiro curso sobre gamification, que é aplicação dos princípios e conceitos empregados no design de games para a solução de problemas práticos que as organizações e as sociedades enfrentam. É uma abordagem promissora, com resultados reais em organizações que já aplicaram esse framework a alguns de seus problemas. Os professores do curso lançaram um livro muito bom sobre o tema. Mas vocês sabem o que é gamification de verdade? É uma aplicação prática e bem desenhada da Teoria da Autodeterminação. Segue o link com uma entrevista recente dos autores:
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3119