Em comparações internacionais que contrastam a carga tributária e o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), o Brasil tipicamente fica no último lugar do ranking. Não é segredo para ninguém que o Estado funciona muito mal no nosso país. Embora a explicação comum atribua esse estado de coisas aos grandes escândalos de Brasília e ao mau caráter dos políticos, as razões de fundo do problema são muito mais complexas. Ainda que, por um milagre, todos os políticos se transformassem em santos, ainda assim o Estado brasileiro continuaria funcionando de forma capenga.

Por trás do desempenho anêmico de um Estado paquidérmico e de um equilíbrio socioeconômico ruim, dois fatores que interagem entre si se destacam: o modelo weberiano/taylorista que caracteriza nossa administração pública e a assinatura cultural brasileira. O primeiro é caracterizado por desconfiança nos servidores, prevalência do controle e de indicadores formais, hierarquia alienante e ausência de uma cultura focada em resultados. O segundo fator, que reflete a cultura brasileira, acentua dramaticamente os problemas do modelo weberiano/taylorista. Vivemos em um dos países do mundo com os menores índices de confiança social. Desconfia-se de todos, cidadãos e servidores, o que gera toneladas de burocracia e culturas de medo.

Além disso, a natureza fortemente hierárquica da sociedade brasileira se traduz em órgãos públicos com forte concentração de poder, em que prevalece ainda a crença de “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Por sua vez, o traço cultural de intolerância à ambiguidade, apontada nos estudos do antropólogo holandês Geert Hofstede, leva à profusão sem fim – e estéril – de normas que tentam controlar tudo. Não é só o cidadão que se depara com normas bizantinas e controles sem fim. Normas da mesma natureza amarram o desempenho dos servidores públicos, em um contexto que privilegia aliviar a possível responsabilidade de quem ocupa cargos superiores, pois essa pessoa será sempre cobrada pelo controle que faz. Há profusão de normas que beiram o ridículo, como a que determina aos servidores de uma grande secretaria do governo paulista que carimbem “em branco” atrás de cada folha de papel juntada em um processo e cujo verso esteja… em branco! (Sim, caro leitor, a maioria do sangue burocrático brasileiro ainda circula em papel). Finalmente, uma sociedade de baixo desenvolvimento institucional, em que há forte predisposição para extrair do Estado benefícios privados, é comum a ingerência política sobre órgãos públicos técnicos, fomentando o conhecido capitalismo de compadrio.

É preciso discutir o modelo weberiano/taylorista que adotamos e rever suas premissas, cujas falhas são há tempos conhecidas na literatura de administração pública. Imagine o leitor que esse modelo é como um sistema operacional, sobre o qual são construídos os diversos “aplicativos” do Estado (polícia, Fisco, educação, saúde). Ao privilegiar o atendimento formal de normas e o controle excessivo, o modelo estrangula a inovação, aniquila a motivação dos servidores e gera “aplicativos” que não cumprem adequadamente sua função. A necessária agilidade para lidar com os desafios do mundo moderno se perde. Expansão do crime organizado, produtividade baixa na economia e legislação tributária kafkiana são algumas das consequências.

O modelo não favorece o desenvolvimento de capacidades essenciais em qualquer organização, como a de autorreflexão proativa, que se traduz em aprendizado com erros, revisão constante de processos e estruturas e busca da excelência. Com isso, é comum que os órgãos públicos comprem soluções prontas de gestão, a maioria absoluta fadada ao fracasso. Também é comum que o foco real das organizações passe a ser apenas o cumprimento das normas, por mais inócuas que sejam, e se afaste do propósito a que elas deveriam aspirar. Outro exemplo vem da gestão de pessoas: não se desenvolvem mapas de complexidade das carreiras públicas e nem a capacidade de desenvolver servidores, o que leva à promoção de servidores com base em critérios duvidosos, como a simples realização de cursos.

Acima de tudo, esse ‘sistema operacional” não provê o Estado de uma competência essencial, que é anterior a todas as outras capacidades de gestão. Assim como se postula um fator geral para a inteligência humana (o chamado fator-g), falta às organizações públicas brasileiras uma espécie de fator-m (de management), a mãe de todas as competências. Trata-se da capacidade crítica de construir e reconstruir outras competências gerenciais, com foco em gerar resultados efetivos para a sociedade. Pouco importa quantas viaturas ou escolas um governante entregou. Importa a diminuição da criminalidade e o aumento da qualidade da educação. Na ausência desse fator-m e sem que esse assunto entre na agenda dos formadores de opinião e formuladores de políticas, continuaremos a ter um Estado que suga demais da sociedade e oferece muito pouco em troca. Independentemente de Lava-Jato e dos políticos no poder.