Ninguém ganha crédito por evitar problemas que nunca ocorreram. Esse é o título de um excelente paper que destaca um fenômeno extremamente comum nas organizações, que é o foco no concreto e tangível e a negligência dos aspectos intangíveis. Estes, embora muito mais importantes, são mais difíceis de gerenciar ou apresentam consequências aparentemente longínquas e difusas. 


Barragens estouram por falta de prevenção, museus pegam fogo, o capital humano se deteriora porque as organizações não sabem o que motiva seus empregados, empresas criam fraudes para atender pressões competitivas imediatas, mesmo à custa de sua reputação – como vimos recentemente na indústria automobilística.

Em outras palavras, as organizações sacrificam seu futuro para atender as demandas concretas do aqui e agora, mesmo quando as evidências sugerem que a melhor estratégia para sobreviver a crises é a adoção do que os pesquisadores Dan e Chip Heath chamam de um referencial ambidestro: corte de gorduras somado à manutenção de investimentos no futuro.

De fato, a miopia organizacional replica o que acontece também no nível individual. As evidências mostram que o ser humano com frequência faz o que se chama de desconto hiperbólico do tempo – a preferência por recompensas menores, mas que são aproveitadas hoje, em detrimento de recompensas bem maiores ou intangíveis no futuro. Quem troca o chocolate da sobremesa pela fruta?


Não é surpresa que, por não saberem gerenciar o intangível, as organizações públicas e privadas não consigam mudar seu modo de atuação e que modismos de gestão, muitas vezes bem fundamentados, raramente consigam ser plenamente implementados (alguém ainda ouve falar hoje de programas de qualidade total?).

Investir no futuro leva tempo, tem riscos e requer que parte dos recursos organizacionais seja desviada das atividades cotidianas. Porém, via de regra, os recursos (humanos, em especial) são desviados para atender os incêndios diários, criando um círculo vicioso em que mais trabalho hoje é necessário hoje para atingir os mesmos resultados de ontem.

Isso porque os processos e competências se deterioram com o passar do tempo. Sem seu aprimoramento estruturado, o que ocorre é a criação de uma cultura organizacional que valoriza bombeiros, que desvaloriza processos de reflexão e aprendizado e que leva a resultados cada vez mais inferiores. Nas empresas o feedback associado a esse processo pode ser brutal, pois mercados competitivos punem quem perde suas competências de gestão. E no setor público?   


Uma organização é um conjunto de estoques ou recursos: capital físico, capital humano, sistemas, processos, normas e procedimentos. Em se tratando de capital humano, o que menos importa é a quantidade de pessoas, mas sim outros estoques intangíveis associados a ele: conhecimento, motivação, capacidade de inovação e acréscimo de valor. Toda organização tem também outro conjunto potencial de estoques, que são suas competências técnicas e de gestão (como a capacidade de inovar).

À gestão de uma organização cabe ligar os dois conjuntos de estoques.
Ocorre que na administração pública brasileira o foco é, via de regra, no que é tangível e concreto. Aposta-se apenas na gestão da competência técnica, dentro dos paradigmas tradicionalmente adotados, mantendo-se a inercia. Gerenciam-se procedimentos, normas e sistemas de TI. Os estoques intangíveis, que são os mais importantes, são esquecidos ou relegados por alguns motivos.

Primeiro, no modelo weberiano não existe o conhecimento de gestão necessário para gerenciá-los. Segundo, as culturas organizacionais não incorporam um mecanismo de feedback dos resultados da organização (como medir o resultado de um hospital público, por exemplo?). Terceiro, os benefícios da gestão desses estoques intangíveis são, como vimos, de longo prazo e arriscados.

Nesse contexto, cria-se a crença de que tudo que não se refere ao dia-a-dia é “frescura”, “sonho” ou mera perda de tempo. É um problema geral da administração pública brasileira, mas não é intratável. Porém, como o próprio sistema leva à desmotivação em massa dos profissionais, cria-se um círculo vicioso que gera um equilíbrio em um patamar de mediocridade. O capital motivacional tende a ser zerado. Sem ele, fica quase impossível produzir mudanças de fato, que envolvem o desenvolvimento de capacidades organizacionais muito além da capacidade técnica.


Ao gestor público, restam os prazeres de lutar contra o que o professor Richard Jolly chamou de jacarés diários, enquanto se esquece que o mais importante, em primeiro lugar, era drenar os pântanos em que eles se reproduzem.