Dysrationalia: Quando a inteligência não tem vez

O ser humano é vítima inconsciente de vieses que afligem sua percepção, suas decisões e seu comportamento, como mostram décadas de evidências da economia comportamental e da psicologia social e cognitiva. Somos bastante imperfeitos, porém temos a ilusão de que não somos.

Isso não nos impede, entretanto, de analisar o que é uma boa decisão ou se um determinado comportamento que adotamos nos conduz aos objetivos que perseguimos nas diversas esferas de nossas vidas. Eu posso, por exemplo, racionalizar a minha preguiça de fazer exercícios da forma que eu quiser, mas isso não impede um julgamento (meu ou de terceiros) de que ao não fazer exercícios eu estou me afastando de um objetivo importante para mim (saúde).

O pesquisador e pensador Keith Stanovich (Universidade de Toronto) cunhou o termo dysrationalia para descrever as inúmeras situações em que pessoas inteligentes constroem suas crenças com base em premissas frágeis ou evidências inexistentes, tomam decisões ruins ou agem de forma irracional. Muita gente se surpreende ao saber que George W. Bush tem um QI moderadamente elevado (estimado em 130), ainda que tenha tomado péssimas decisões em seus governos (e o adjetivo não se refere necessariamente ao resultado de suas ações, mas sim ao seu conhecido processo falho de tomada de decisões, como mostra o professor Stanovich em um de seus livros).

A evidência científica é muito clara ao mostrar uma baixa ou inexistente correlação entre indicadores de inteligência (como testes de QI) e indicadores de racionalidade (que existem, mas são poucos conhecidos). Em outras palavras: inteligência não é vacina contra irracionalidade.

Dysrationalia no nosso cotidiano pessoal e profissional

Dysrationalia não se aplica apenas a casos extremos. Todas as vezes em que tomamos decisões ou agimos de modo que não maximiza nosso bem-estar e nossos objetivos (ou de nossas organizações e sociedade), estamos sendo vítimas desse mal. Por exemplo, exibimos dysrationalia todas as vezes em que:

– Baseamos nossos modelos mentais em crenças irreais (exemplo: todo contribuinte é um sonegador voluntário)

– Avaliamos a realidade de forma binária, ignorando que a maior parte das questões sociais que nos afligem têm argumentos contrários e favoráveis, fortes e fracos

– Temos opinião formada e definitiva sobre tudo, ignorando que a realidade é complexa e frequentemente ambígua

– Não sabemos analisar a qualidade dos argumentos e somos vítimas de falácias lógicas

– Baseamos a discussão de questões importantes em argumentos fracos e blindados, desvio do foco, falácias e argumentos ad hominem (exemplo: se você não concorda comigo, deve ser um idiota)

– Tomamos decisões importantes com base em regras banais ou usos e costumes (exemplo: isso sempre foi feito assim, para que mudar?)

– Evitamos questionar as atividades que realizamos e vetamos o questionamento alheio

– Nos aferramos (automaticamente) às nossas crenças e não as mudamos em face de novas evidências

– Acreditamos no poder superior da “intuição”

– Não entendemos o método e a construção do conhecimento científico (exemplos: minha tia fumou a vida toda e não morreu de câncer; celular causa câncer?)

– Não achamos importante conhecer o que as evidências científicas dizem a respeito de diversos assuntos relacionados com nosso cotidiano (exemplos: que papéis um chefe deve desempenhar? Qual o papel do dinheiro na motivação? O que é liderança? Brainstorming é melhor do que geração individual de ideias?)

– Ignoramos os diversos vieses cognitivos que nos afligem o tempo todo

– Somos vítimas de soluções superficiais para problemas complexos.

Como é difícil superar nossa tendência natural à dysrationalia

Muita gente que se diz democrática até que alguma opinião que lhe é cara (uma “vaca sagrada”) seja contestada. É difícil aceitar a divergência. É muito difícil se colocar no lugar do outro, porque nós achamos que a nossa visão é a única “objetiva”. É a conhecida ilusão da objetividade ou o realismo ingênuo, um dos principais vieses que nos afligem de forma invisível – a evidência científica é cavalar. Outros vieses relacionados ao mesmo tema são o viés do falso consenso (acreditar que nossas crenças e opiniões são compartilhadas pelos outros) e o chamado myside bias, que é o processamento enviesado de informações com base nas nossas opiniões prévias. Peça para um militante de algum partido político uma análise de qualquer fato político controverso e você provavelmente terá uma boa amostra do myside bias.

Ao sermos vítimas desses vieses e ao não procurar corrigi-los, somos levados a decisões que frequentemente são ruins e, nos relacionamentos sociais, nos afastamos e criamos pontos de atrito com quem discorda de nós e não vê a (nossa) “verdade”. Deixamos de discutir adequadamente e em profundidade temas que são importantes para nossas carreiras e para as nossas organizações.

De fato, verdade seja dita, todos nós, em algum grau e com alguma frequência, somos vítimas de dysrationalia. A consciência disso é o primeiro passo para a adoção de alguns reparos, mas a mudança individual é difícil e penosa.

Dysrationalia em nível coletivo

Nas organizações públicas e privadas, é comum a existência de “cadáveres”: tipicamente processos que não agregam valor e que são mantidos por inércia. Considere os recursos que sua organização emprega (tempo, dinheiro, atenção, esforço) nas diversas atividades. Frequentemente há atividades cujo valor adicionado aos objetivos organizacionais nos últimos anos é pequeno, nulo ou mesmo negativo.

Dysrationalia é o maior obstáculo ao bem-estar individual e ao desenvolvimento das organizações e das sociedades. A história dos negócios é pródiga ao mostrar exemplos de empresas famosas e bem-sucedidas que ficaram presas a modelos mentais que foram perdendo aderência com o mercado, até serem engolidas. Foram vítimas de dysrationalia em nível coletivo. Poucos líderes têm essa consciência. Como dizia ex-CEO da IBM Samuel Palmisano não importa o seu negócio, ele inevitavelmente se deteriorará com o passar do tempo. O sucesso das organizações depende frequentemente de desaprender o aprendido e aprender o desconhecido, expondo-se ao erro e ao desconforto.

A minimização da dysrationalia em nível coletivo pode ser implementada por alguns caminhos promissores. O principal deles é, na verdade, um meta-caminho, digamos assim, uma abordagem em um nível macro: a gestão da cultura, esse poderoso (porque invisível em grande parte) motivador do comportamento humano, que vem sendo reconhecido paulatinamente por organizações de ponta. As carreiras públicas também tem sua cultura – é o que se chama de cultura profissional. Como em todas as culturas, nela há valores e crenças não questionadas. É importante que se diga: não se minimiza dysrationalia sem gestão da cultura e das crenças que formatam nossa visão de mundo, nossos julgamentos e nosso comportamento.

Em outro nível, vale citar o caminho apontado pelo professor de Harvard Robert Kaplan, que recomenda que as organizações criem grupos com ampla liberdade para questionar suas “vacas sagradas”, o que envolve muito desconforto e vai contra a natureza humana. Como disse o fundador da Visa, Dee Hock, mudar as crenças ou os modelos mentais parece pior do que perder um membro ou um olho. O ser humano é naturalmente inclinado a viver em sua zona de conforto. Mas os indivíduos e organizações que conseguem minimizar os efeitos da dysrationalia tendem a ser aqueles que tornam o questionamento parte da própria zona de conforto.

Outros caminhos promissores são a metodologia Gestão por Descobertas (MDB –Management By Discovery), proposta pelo especialista em experts Gary Klein em substituição à tradicional e pouco realista Gestão por Objetivos, e o conceito de inovação por protótipos, em que os riscos assumidos são muito pequenos e a experimentação é contínua e incessante.

Sem dúvida, há muitas “vacas sagradas” nas carreiras e organizações públicas brasileiras. Nesse ponto eu lhe pergunto: Você está preparado para questioná-las, mesmo que lhe sejam caras?

Sem desconforto não há racionalidade

Sem minimizar a dysrationalia em nível individual e coletivo, dificilmente conseguiremos avançar no alcance de nossos objetivos. Em nível individual, precisamos aprender a nos colocar no lugar do outro, a buscar o conhecimento científico aplicável, a analisar argumentos com método e a aceitar a divergência. No nível coletivo, é preciso avançar na implementação de reparos cognitivos que anulem ou minimizem os diversos vieses individuais*.

É preciso questionar crenças e modelos mentais, por meio do gerenciamento da cultura e outras ferramentas promissoras. Mas para tanto é necessário que os indivíduos queiram mudar. O problema é que a maioria, de verdade, não quer, mesmo que diga o contrário. Assim como existe a tendência de só enxergarmos vieses apenas nos outros (o conhecido bias blind spot, ou ponto cego do viés), nós estamos sempre abertos a mudanças … para os outros.

* Um bom ponto de partida para quem tem interesse no assunto é o novo livro dos irmãos Heath, conhecidos pesquisadores da ciência comportamental – “Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work”, Crown Business, 2013.